Опыт генерального директора: как справиться с растущим числом заказов

Рост компании неизбежно сопровождается хаосом. Но хаос в бизнесе, который существует много лет, недопустим. В ООО «Базис» за более чем 10 лет работы скопились проблемы, которые не давали развиваться дальше.

На предприятии отдельно друг от друга работали регламентная база для бухгалтерии и сдачи отчетности, складская программа. А спецификации, по которым выпускается продукция, существовали исключительно в виде таблиц в Excel. В этих же таблицах наши специалисты вели расчет прямых затрат.

Пока число документов не превышало десятков, схема работала. Когда заказов стало больше, мы зашли в тупик. При необходимости оперативно понять, что лежит на складе, было невозможно. Какие материалы требуются для исполнения заказа, было известно только начальнику производства.

В результате возникал дефицит материалов, планирование и контроль выполнения заказов были неизбежно сопряжены со стрессом и страхом упустить что-то важное. Из-за отсутствия достоверных данных об остатках материалов и себестоимости выпускаемой продукции нам приходилось отказываться от заказов на небольшие партии.

Продолжать рисковать заказчиками, в числе которых «Газпром», РЖД и «Роснефть», я не мог.

Постановка задачи

Очевидное решение наших проблем — комплексная автоматизация. Я хотел видеть единую структуру, в которой можно было оперативно обрабатывать входящие заявки, рассчитывать потребность производства в материалах и комплектующих, своевременно формировать заказы поставщикам, планировать загрузку цехов таким образом, чтобы минимизировать простои в ожидании поставки необходимых материалов.

Выполнение заказов должно было отслеживаться на каждом этапе подготовки, производства или отгрузки. Нужно было понимать себестоимость, знать, сколько стоит предприятию «каждая железочка» на всех этапах передела.

В начале 2017 года я обратился в воронежский офис компании «Первый бит», с которой мы уже работали. Приехал с командой сотрудников, ответственных за основные направления, и попросил рассказать об имеющихся вариантах.

Рассматривали «1C: Управление производственным предприятием 8», но в этой системе нельзя формировать списки замен (аналоги) в спецификациях. В итоге мы приняли решение в пользу «1С:ERP. Управление предприятием 2».

Задачу перед разработчиком системы поставили таким образом:

• ускорить обработку входящих заказов, обеспечить оперативную оценку их исполнимости и маржинальности до принятия в работу и заключения контрактов с покупателями;
• улучшить планирование работы отдела закупок, исключить простои производства, связанные с дефицитом материалов и комплектующих;
• оптимизировать планирование работы производственных цехов, участков и подразделений, ускорить выполнение заказов в производстве;
• обеспечить формирование управленческой отчетности о деятельности и состоянии предприятия в любой момент времени.

Автоматизация — это процесс, растянутый во времени. Систему не включили, как свет. Поэтому мы разделили задачу на модули: производство, закупки, продажи, каждый из которых обсуждался отдельно. Сотрудники прошли первичное обучение.

Самой серьезной проблемой оказалось изменить сознание людей. Далеко не все понимали, зачем нужна автоматизация. Пришлось ломать устоявшиеся привычки, выстраивать новые бизнес-процессы.

Например, человек занимается продажами. Он привык вести дела так, как ему удобно. И ему сложно осознать тот факт, что его ведение документооборота влияет на другие подразделения компании.

20% — рост ежемесячного объема отгружаемой продукции

Пришлось объяснять, что действия в системе, которые кажутся не столь значимыми специалисту по продажам, на самом деле важны для специалиста по закупкам или производственника. И так с каждым: специалисты видят лишь свою узкую задачу и не представляют, какие сложные взаимосвязи существуют внутри предприятия.

Долго пытался убеждать аргументами — всегда лучше сначала объяснить. В крайнем случае действовал авторитарными методами. Со временем у сотрудников формировалась внутренняя мотивация, приходило осознание, что делать по-новому действительно лучше. Это как приучать ребенка чистить зубы: сначала заставляешь, а потом он без этого жить не может.

Как проходило внедрение

Мы автоматизировали отделы продаж, закупок и логистики, производство, бухгалтерию и администрацию. Непосредственно автоматизацией занималась проектная команда, в которую вошли представители подрядчика и руководители наших ключевых направлений. Я лично занимался проектом на начальном этапе и участвовал во всех заседаниях проектной команды.

На первом этапе интегратор дал сотрудникам минимальные вводные, установил для тренировки модель системы на сервер и локальные рабочие места. Дальнейшее обучение проходило на примерах: как делать заказ покупателю, поставщику или внутри компании. Работать в это время продолжали по старой схеме, пока однажды не приняли решение, что с завтрашнего дня переводим все операции в систему.

Проект завершился год назад, но я до сих пор не могу сказать, что мы используем функционал «1С:ERP» полностью. По личным ощущениям, освоили в лучшем случае пятую часть потенциала. Глубокого знания структуры всей системы нет ни у кого, и это, скорее всего, недостижимый идеал. Минимум навыков, без которых нельзя двигаться вперед, освоил каждый сотрудник.

Как изменилась компания

15% — рост прибыли ООО «Базис» после перехода на «1С:ERP»

Предприятие во всех смыслах стало больше: штат увеличился с 15 до 30 человек. Ежемесячный объем отгружаемой продукции увеличился на 20 процентов. Ускорилось прохождение заказов по технологической цепочке. Производство теперь одновременно обрабатывает почти в 2,5 раза больше заказов: их количество выросло с 50 до 120 в месяц. Прибыль выросла на 15 процентов.

Мы освоили серийный выпуск линейки светодиодных драйверов низкомаржинального сегмента. За такую задачу при старой системе работы даже браться было бессмысленно. Мы стали брать в работу больше мелких заказов, от которых раньше отказывались: они не приносили прибыль из-за перебоев с обеспечением производства материалами и комплектующими.

Минимизировали простои производства, связанные с нехваткой материалов, ускорили прохождение заказов по технологической цепочке. Бесперебойные производство и отгрузка позволили снизить наценку. Сейчас прохождение заказов превратилось в спокойный и размеренный процесс.

В нашем флагманском продукте, который предназначен для предприятий ТЭК, высокая доля импортных комплектующих, но, несмотря на рост курса доллара, мы смогли снизить его рублевую стоимость.